[摘要] 福布斯中文网刊登了一篇署名吴晓波的文章《千亿万达的软肋》，引起了万达集团方面的强烈不满。对此，万达集团新闻发言人石雪清指出：该文罔顾事实、编造数据，对万达进行恶意中伤，给万达品牌形象造成负面影响。房天下小编带你还原事件的来龙去脉。
原文：千亿万达的软肋
（来源：福布斯中文网 作者：吴晓波）10月末，在众多住宅开发商头痛被迫降价后，各地风起云涌的砸售楼部事件时，万达董事长王健林却踌躇满志地宣布，明年万达的销售业绩会达到1300亿元。
虽然2011年前三季度的中国房地产排行榜上，万达排名第六，销售450亿元，但加上酒店、百货、文化等方面的收入，预计全年收入超过1000亿元。这已经与中国房地产销售的名万科接近。与住宅开发商们纷纷调低增长目标不同，万达是在其今年上半年销售增长200%的基础上，还宣布明年会有高速增长。明年万达与万科争抢中国房地产销售头把交椅将成为可能。
但做了20年商业地产的广东流通业协会执行会长黄文杰表示，现在这些进入商业地产的房企，只能算是商业地产开发商，而不是商业地产运营商。万达的成功之处在于有着清晰的产品模型和现金流模型，使得万达的城市综合体通过以售养租获得造血和强复制能力。而城市综合体的就业、税收、商业氛围和城市形象等多方面的诱惑，成为各地政府招商引资最看重的对象，令万达总能在面对各地政府时获得极强的议价能力。比如廊坊市政府，甚至不惜将在用的办公楼腾挪出来让万达进驻开发。
但是相比快速的开发节奏、开业速度以及风靡万千投资者的销售业绩而言，后期经营却会成为这类快速复制的商业地产的硬伤。
“商业地产的经营需要有坚守的耐心与坚持细节完美的随需应变，最忌是简单复制。并不是有了好地段，开业率高就能经营得好。现在消费者的购物选择这么多，要做旺人流不是照抄以往成功经验就可以了。”黄文杰说。
记者在周末走访广州白云万达广场时，这个当时销售火爆、连政府官员都要乖乖排队认购而无法托关系提前认购的物业，目前除了电影院及餐饮的人流稍微多些之外，大多数的商店都门可罗雀。
有已经离职的万达某高管透露，万达规定旗下项目从拿地到开业只用18个月时间，，除去客户积累、签订合同、技术对接和进场准备，每个项目的招商周期只有6~8个月。从北京西单大悦城高价挖来的高管，数月后就离职。而广州万达广场更是一年换了5个总经理。
为了快速开业，万达广场经常用的是同一个规划图，也难以进行客户群细分和差异化定位，加之紧迫的招商时间限制，万千百货所能招到的多是开花的中档品牌。而在商业地产的经营对手方面，凯德商用分别有来福士、嘉茂、嘉兴茂三个从高到低的品牌序列，华润也分别有万象城、印象城和欢乐颂与之对应，万达中档的定位最容易陷入千店一面的同质化竞争。
该人士还讲了一个段子，广州万达广场项目一年竣工开业，因为太赶工所以质量令人哭笑不得，下雨的时候，商场里面到处是接水的塑料桶。
相比销售物业的辉煌战绩，商业物业投资低一直是万达的软肋。有业内人士做出测算，由于主力店租金偏低，万达广场平均租金水平不足2元/天·平米。在万代早期产品中，几乎所有的底铺都由万达以“返租”或“代租”形式“统一招商”，但实际投资只能达到3%~5%，与当时卖铺时宣传的8%以上的投资相去甚远，万达每年都要在租金上赔钱。
为了配合万达的扩展速度，并摆脱对原有主力店的依赖，万达2006年开始创建万千百货、万达酒店和万达影城三大品牌。但是被万达寄予厚望的万千百货，直至今日仍然被业内诟病为“中老年百货”，因为其动线混乱，中档定位，客流有限。王健林曾经说过，万千百货对万达的贡献，不是销售额和利润，而是为了支持万达的核心业务。
黄文杰透露，一般来说，百货招商谈判时间最长，而且百货商家对于租金的压价力度较大。万千百货在万达商业地产中的首要任务是补上空缺。万千百货更多起着弹性面积和腾挪空间的作用，好比报纸中的留存版面。等三年以后购物中心做旺，万千百货面积压缩，空余出的面积将用以散租，以提高租金。
在酒店业务方面，有业内人士感叹，酒店已与地方政府的政绩冲动直接相关，尤其是在三四线城市，政府更希望为了政绩而要求开发商盖五星酒店，没有入住率，政府开会或吃饭使用。万达旗下的酒店给人感觉上是“简朴型”五星，记者曾入住三亚万达希尔顿酒店，由于赶着开业，房间仍然弥漫浓厚的装修味，电视机的插座接触不良，没电视看，连泳池边的棕榈树,估计都是冬天种的,开业的时候死了好几棵。与三亚其它国际级五星级酒店相比，软硬件都显得比较粗糙。其实在某种程度而言，酒店对于万达来说性质也类似万千百货，既可以增强与政府谈判时的议价能力，还有助于提升公寓、写字楼等销售物业的附加值。而且可以作为资产抵押申请贷款。如果上市更有助于提升估值。
目前发展势头的只有万达影城。据悉6厅影院的年票房收入1000万元即可保本，但万达个别影院票房收入高达4000万元。甚至，万达院线电影贴片广告之前的等候广告，也已经提升至3000万元/年。
万达城市综合体模式遍地开花限度地分享了土地增值，沉淀下巨量的资产。就像万科在做的，万达也可以象卖汽车一样卖房子。但商业却需发挥手工精神，现阶段的万达忙于全面布局，并无暇顾及后续经营层面的众多问题。
而在万达自傲的销售领域领域，通过快速销售获得回款以及银行信贷支撑的现金流模型，也会在调控下出现软肋。
万达的运营模式必须在GDP达到一定水平的中心城市或者二线城市才能实现以售养租，但是现在的万达广场，其扩张的城市及地段已经愈来愈偏远。在一线城市和省会城市成功的“以售养租”模式，在三线城市乃至县级城市，已经面临严峻的挑战。2010年，网购成交额超过5000亿，2011年，淘宝光棍节促销，淘宝商城加淘宝网一天内销售50亿元，电商已开始撼动传统商业的地位。万达商业的中档定位相对而言更容易受到冲击。
更严峻的是，由于万达的扩张速度过快，就连与万达签署战略合作协议的一些商家，比如沃尔玛、家乐福等，也跟不上其扩张的速度，在很多三四线城市也无法随其开店。而其人才储备更是紧缺。
在上市融资方面，因为调控证监会叫停房企上市融资，万达上市仍无时间表。基金圈透露，由于去年8月28日，沈阳铁西万达广场11死7伤的重大火灾，万达上市三年内无望。
不过无论怎样，相比四面楚歌的住宅地产，商业地产仍有可为，王健林作为这个领域孤独的探路者，十年苦心孤诣已经王者气象出现。
现在的万达也许该做的是在走得太快时，放慢速度，等一等它的商业灵魂回归。
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